还原科伦传奇
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还原科伦传奇
还原科伦传奇

成立14年,科伦都在做什么?
   用1/3的时间追赶行业领先者,用1/3的时间实现超越,再用1/3的时间甩开对手一骑绝尘。
新药品种80个,国家重点新产品3个,大输液批准文号470个,治疗性输液占比65.6%,专利申请数165项,授权专利77项……如果非得用数字才能为一个企业定位的话,那么这些已经足以表明科伦是当之无愧的中国输液行业之集大成者。2009年,科伦销售22亿瓶(袋),市场占有率位居全国第一。
   科伦自导自演了这段企业传奇,一个足以让其他人去追赶、期待超越的传奇。
   《医药经理人》试着书写这段传奇,没有演绎,旨在还原。
   一位业内人士在解读科伦成功时给了三个关键词:清晰的产权结构、卓越企业家、专注。这也是这个低调而有着超强生命力的民营企业的最大看点。或者可以这样理解,民营背景成就了科伦对市场本能的快速灵活的反应能力,董事长刘革新“一诺千金、超值回报”的激励机制换来了员工对科伦的高度忠诚。而这个蓝血企业家对市场的领悟,对企业运作和成长规律的思考力和判断力,不但把一个企业领袖所必有的天赋、素质和能力发挥到极致,也最终带领科伦把简单的事做到了极致。
   剥茧抽丝,科伦不是天生的强大,是在行动中一点点扭转了强弱力量的对比。
科伦并非只是手持低成本利器的搅局者。曾在刺刀见红,非此即彼的最残酷的大输液竞技场上搏杀,科伦制胜的武器当然不只是其超强的成本控制能力。在数次行业变局的关键时期,基于对整个行业的前瞻性掌控之后对产能有序而迅速地扩张,以一系列性价比更高的产品和服务快速切入市场,以其超强的执行能力高效瓜分市场份额,一次次为下一场角斗赢得生存的机会和壮大的本钱。他们用精细化制度使管理效率最大化,而骨子里的强悍基因使得科伦一再打破行业常规,突破增长极限。科伦采取的商业手段看似朴素、简单却极为实用和高效,但若论纵横捭阖,若论战略战术,科伦同样成竹于胸、毫不逊色。科伦成功的标志不单单只是企业的规模和市场的占有率,而是他已经拥有了可以让他人分享的商业理念和企业价值观。
   一个行业持续以两位数的速率在经济轨道上疾驰的时候,科伦算得上是其中一位能够以同样的倍数高速发展的代言人。
成本效率
   刘革新一直把科伦比做石缝中生长的小草。1996年以180万元起家的科伦不可避免地要直面大输液市场残酷的现实。他们要面对的市场只能用纷繁杂乱来形容,“低层次、低成本、小作坊”是无序竞争的根本原因,价格战是这个行业的常态。就四川一个省,科伦需要面对的对手就不下10家。
   “这里是要塞,我们在战斗”。
   最初时候,科伦的销售团队时刻在用前苏联卫国战争时期红军指战员坚守布列斯特要塞时的誓言互勉。
创业初期缺乏雄厚资本,也不具备卓越技术研发能力的企业只有靠销售来托盘,需要靠最大的销量来提升利润,而刺激销售量最直接的手段还是价格战。当然,那不是不计成本的恶性降价,科伦那时还没有不惜血本的本钱。作为后来者,科伦采用的追赶战略建立在成本领先的基础之上。
而时机也在这个时候乍现:从1998年开始,SFDA力推GMP认证,从客观上调整了产业结构,一些小企业因不能达标而停止生产,大输液生产企业数量减少约1/3;3700余家医疗机构自制的大输液多数因不符合GMP要求而停产。市场空档凸显,无需作市场调研,科伦也能感觉到市场的饥渴程度。
刘革新笑称把30年前在医院卖冰棍的经验应用于大输液市场,采取薄利多销的策略,以普通大输液比一般的市场价低1/5的价格对目标客户进行渗透。当然,要做到这一点,刘革新其实是在他所谓的魔鬼细节中掘金,决不让宝贵的利润在一丝的疏忽中消失。
   从一排排摆放整齐的塑瓶包装上能看出什么?刘革新能看出浪费。在湖南科伦进行市场调研时,刘革新发现由于包装设计不合理,塑瓶的物流成本一直比玻瓶高(而塑瓶只是相同规格玻瓶重量的58%)。他马上会联想到这种细节上的浪费在科伦的每个塑瓶生产企业可能都会存在,还可能造成纸箱的浪费,工人劳动效率降低,仓储费用增加,物流成本增加。经工作人员核算,以上4项浪费指数达到了20%。而刘革新还指出了第5项也是后果最严重的隐形浪费,那就是员工主人翁意识的淡漠,对浪费现象熟视无睹、无动于衷。因为这次调研,科伦专门成立了由副总裁陈得光、潘慧等所有销售服务部的执总以及全国生产基地的负责人担纲的成本控制委员会,其作用就是控制成本,锁定利润。例如生产什么规格才能使利润最大化?例如确定产品底价时如何考虑产品的市场风险和质量成本等等。
   科伦对成本的控制还体现在对整个输液产业链的控制上。科伦有自己的原料厂和包材厂,除了可以为科伦提供原料和包材之外,这些工厂还能帮助科伦清楚地了解前端的生产成本,以便更有效地进行成本掌控。
成本效率意识是科伦生产基地的总经理们一直被着力培养的素质。对每个输液生产基地的KPI(关键绩效指标)考核中,两项指标刘革新是高度关注的:利润考核指标和支撑这个指标的投入产出比。
科伦的毛利率与其他以高端治疗性输液和塑瓶包装为主的企业相当,而远高于行业平均水平。要知道,科伦是低端的普通性输液和高端的治疗性输液并举,玻瓶包装占了40%的比重,能保持这么高的毛利率,除了规模效应之外,科伦的成本效率由此可见一斑。
  “在低端市场中,科伦的成本控制、产品质量、市场占有率以及净资产利润率等主要指标完全不落下风。”
   这是科伦的底气。
价值突围
   祭起价格战大旗或者是科伦初创时期争夺市场话语权的一种选择,但绝不是科伦扩展时的唯一路径。
科伦要在没有利润的低端市场中去创造利润,需要高附加值的产品作为企业长续发展的支撑。研发突破和技术升级均需要技术基础和资金的长期积累。既然科伦当时还没有实力进行产品的创新,就在需求的创新上做足文章。
基于刘革新药学的背景以及他对临床用药的了解和分析,科伦找到了新的利润增长点,于是创造性地提出了小规格输液产品的理念。在上个世纪90年代末期,大输液市场以250毫升、500毫升的大容量注射剂多见,且以普通型输液为主,产品已近饱和,市场竞争白热化。科伦的新卖点就是以100毫升的小品规治疗性输液冲击市场,普及冲击疗法的概念,并以新产品的定位进行推广。
   找到产品差异化的精准定位成为科伦的附加值。本来还对这个提法心存疑惑的销售副总在第一次产品推广会后就心服口服。科伦销售量呈井喷之势,第一次整火车皮发货。
确切地说,科伦创业初期所处的大环境,尚缺乏国家力量对民营企业产业升级的干预,缺乏贷款、税收、设备租赁等各方面的支持,也缺乏产业的中长期规划。这样的大背景和科伦当时的规模和地位,刘革新只能先把科技领先视为一种理想和导向,而他认为更准确地讲法应该是“产品多样化”。因为产品多样化比科技领先更为现实,也更容易实现。这就是科伦后来在一直推崇和遵循的“价值突围”。
科伦日益丰富着自己的产品线,已经能够生产常见的全系列大输液产品,涉及96个品种共219种规格。其中,有25个品种的大输液产品被列入国家基本药物目录。按临床用途分类,葡萄糖输液、氯化钠输液、葡萄糖氯化钠输液、替硝唑输液等12种产品的市场占有率均列全国首位。而随着非PVC软袋包材攻关成功以及直立式软袋的成功研制,2010年,科伦同时荣获国家级企业技术中心和国家大容量注射制剂工程技术研究中心。这在中国输液行业是绝无仅有的。这是对科伦技术创新能力的认可,也说明科伦已经从大输液市场价廉利薄的低端,走到了价值链的高端,从大输液行业无利繁荣的陷阱中胜利突围。目前,按包装形式统计,科伦玻瓶、塑瓶的市场占有率均为全国第一,非PVC软袋占有率稳居前三。而科伦拥有多项专利的独家产品直立式软袋,更是异军突起。如今科伦开始利用输液软塑包装新产品、cGMP质量管理新概念和静脉配置中心临床药学服务新模式这“三板斧”悄然占领着医院纯销的细分市场。
亲和力
   在最初成长的几年中,科伦仿佛处于亚巴逊的热带雨林之中,要选择与其他输液企业迥异的商业路线才能快速崛起,否则就会被其他植物的阴影遮住,失去弥足珍贵的阳光。
一直以来,行业领先的企业均是实行“费用制”营销体系。这种体系的优点是制药企业对经销商的控制能力较强,缺点是市场反应可能迟钝。因为每一笔费用都要经逐级报批才能使用,每一项决策也要经逐级申请才能生效。而科伦需要对市场做出快速的反应,必须抓住那稍纵即逝的商机,而最能体现这种灵活多变策略的,就是代理制销售策略。
   熟悉科伦的经销商都知道,科伦的制度不多。给予片区的考核指标简单清晰,只有销售任务、回款周期、重点品种等关键指标考核。片区经理享有合理的自主权,科伦只需给片区经理结算价。而所在市场的定价权、人事权则基本由片区经理负责。这其实暗合了先进的军事理念:让听得见炮声的人决定。
但科伦并没有因此而削弱对代理商的掌控能力。科伦没有“销售部”,只有“销售服务部”。“服务”这两个字,是科伦销售管理的全部精髓和秘诀。销售服务部秉持:越简单越接近真理。一套以流程和时效为主导的管理体系颇为著名:“24小时复命制”和“首问负责制”。“24小时复命制”是指接到指令以后24小时之内要反馈领导你是怎么执行的?执行的效果怎么样?是否需要新的指令?“首问负责制”则要求第一时间接触到业务信息的员工,要么立刻自主完成,要么立即交由相关部门,并督促此事进展,直至最终完成。
为了使区域代理商可在经营公司产品时获取合理利润,科伦制定产品销售政策时注重向销售一线倾斜,并吸引更多的经销商主动地投身于科伦的销售队伍中。目前,科伦57个营销片区中,与科伦合作10年以上的有54个,5年以上的有2个,最短的也有3年。
   有人曾问过刘革新快速进入市场的秘诀,他说是要有勇气集中精力在最易取得的那一块细分市场,一举占据80%的市场份额。勇气表示他不会患得患失,甚至可能把所有的利益都让给客户,也意味着公司必须用最辛苦的方式完成配送。
   刘革新一直要求科伦的员工对客户常怀敬畏之心,因为市场竞争中最宝贵的资源是客户,每位客户都是一座富矿。科伦年销售22亿瓶输液的背后,可以看到科伦拥有的无处不在的终端渠道,可以看到消费者对科伦品牌的忠诚度。这就是科伦的亲和力,也是消费者对科伦的信心。
整合者
   2000年,科伦的产量还只有两三千万瓶。那时刘革新曾提出了科伦的10年规划,称到2010年,实现销售收入10亿元,利税3亿元,抢占国内制药高地。其后,仅用了一年的时间,科伦的产量就达到了两亿瓶。而到了2004年,科伦10年规划的各项指标就已经全面实现,销售收入达到20亿元,产量超过10亿瓶,成为全球最大的输液制造商。
   太多的人感叹科伦超常规、跨越式发展的速度,其实这个速度就是科伦在行业整合中将市场资源优化配置,并牢牢掌握市场话语权之后的爆发力。
刘革新一直坚决地相信,整合是21世纪头几年中国企业界的显学,整合必然要通过资本运作不断并购来实现。并购的技术与资本的力量将发现公司的市场价值并荡涤所有不合理的产品结构、市场结构与组织结构。
在未上市之前,科伦的资金来源有限,但科伦从不靠过度负债实施扩张。科伦的扩张不投机、不盲目,也不超越企业能力。尽管有几次大的并购被刘革新形容为“背着现金搞蹲守”,但他认为那不过是将早已了然于胸的周密计划和科学决策快速实施而已。
   随着塑瓶、软袋核心技术的突破,科伦已经拥有了冲击输液高端产品市场的必杀技。可以说,科伦拥有的产品体系、营销网络和行业经验,足以使科伦在任何一个认为需要扩张的地方成功复制,可以在最短的时间内把生产诀窍和专利技术从一个地区转移到另一个地区,与被兼并主体的能力结合从而产生乘数效应,轻而易举地形成大输液的异地市场优势和赢利模式,成为科伦无限增长的潜力。
短短14年,科伦已经拥有了16家下属企业。通过整合,科伦不断在自己的优势地区夯实根基,同时也打破大输液企业的传统布局:一般来说,大输液企业的发展模式是辐射状的,这种放射性分布其影响力会随着区域半径的增大而减弱。而科伦是网状发展,以星星之火的燎原之势,实现跨区域发展。
如今,科伦生产基地遍布于全国10个省份,已基本形成了全国性产业布局,有效消除了大输液产品销售运输半径的制约。科伦通过遍布全国的57个销售片区向全国各地的各级经销商销售产品,产品销售效率,品牌的市场知名度及市场覆盖率均大幅提升。
   现在,刘革新已经不只强调产业整合,还有市场的整合。希望将科伦所有的市场资源配置更加优化。刘革新要求先进的片区经理必须立志与跨国公司争夺高端市场,在条件成熟的医院建立输液配置中心。
危机感
   刘革新一直愿意分享这样一个故事:一群相同的蜜蜂,由于际遇的不同,一部分去了欧洲,一部分去了非洲。数年之后,他们的能力已迥然不同。遭遇袭击的时候,非洲蜂只需要20多秒就能快速做出反应。而欧洲蜂则需要40多秒。面对敌人,欧洲蜂只能追击30米,最多搏斗3分钟,只求保命;而非洲蜂则追击2000多米,苦战90分钟,定要置对手于死地。是恶劣的环境才造就了善战的非洲蜂。
   尽管现在,“追赶”已经不再是科伦的使命,但已经成为行业龙头领头人的刘革新仍在大谈危机。
   他常常问的一个问题就是,当初活跃在成都五块石市场的先驱型企业今安在?他常说的一句话是:“当一个企业失去危机感的时候,就是企业衰退的开始。”
科伦发行上市造就了致富神话,也留给刘革新一个如何激发这些财富精英的斗志、让他们一如既往保持知难而进的激情和创造力的课题。而处于产业升级初期,新一轮的兼并重组可能就此展开。输液领域将会产生少数全国性的龙头企业和数家区域性的强势企业。在科伦成立13周年的庆祝大会上,刘革新就谈到了科伦要做的两个转变。要改变过去“叫花子打狗,边打边走”的机会主义游击状态,要“叫花子打狼,背靠一堵墙”,要找到自己的战略靠背。科伦要为全球化的生存资格而战。
科伦提出的战略变革就是由创业经营向规模经营转变,使自己的输液类板块和非输液类板块联动,大容量注射剂与粉针、冻干、水针剂型的整合。这样可以产生更大的市场协同作用,这也就是其与批发企业联合实施的“茶馆计划”,与连锁企业联合推进“蓝海战略”。科伦的目的是要进行差异化竞争,操作要点就是行业理解、约束供给、奖罚分明。而通过上市募集的资金,科伦大输液产品总体产能将增加至30亿瓶(袋),且新增产能均为塑瓶、软袋等软塑包装输液产品。
   “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落,这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心,学习饥饿和足够灵活。”
刘革新与IBM总裁Gerstner似乎心有灵犀。
   刘革新也已经从一个创业家成为了真正的企业家,不仅仅因为他用10年时间将资产扩张了近千倍,不仅仅因为他带领科伦从营销策略的领先到全方位的领跑,他对行业发展脉络的把控,对企业宏观战略清晰的认知,是刘革新穿透市场纷杂表象而直达行业本真的深邃敏锐的思想力。
“对未来要抱有远见,一切机会导向型、信贷依赖型、资源透支型的发展战略都是不可持续的,所有企业都必须进行一场深刻的自我调整。科学技术的进步和脚踏实地的奋斗是企业掌握自己命运的最后选择。”(崔昕)
    

 
所属分类:建站指南优化推广    作者:新浪博客    时间:2010-11-20 0:00:00

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